王俊凯

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华为发展战略深度解析—文化、战略、模式、组织、激励
发布:深圳邦道 日期:2020-01-09 人(ren)气:860

 华为的(de)(de)(de)持续发展(zhan),是(shi)坚(jian)持以(yi)客户为中心,为客户创造价值,并(bing)且能够把握(wo)战(zhan)(zhan)略(lve)方(fang)向,持续压强投入,从而构建(jian)了全价值链驱动。从战(zhan)(zhan)略(lve)的(de)(de)(de)制定(ding)到(dao)执(zhi)(zhi)行(xing)(xing),华为在(zai)实践中总结出了一(yi)套成(cheng)熟的(de)(de)(de)方(fang)法论。总体(ti)来看(kan),华为战(zhan)(zhan)略(lve)成(cheng)功有两个核心:战(zhan)(zhan)略(lve)制定(ding)的(de)(de)(de)核心是(shi)保证(zheng)方(fang)向大致正确,战(zhan)(zhan)略(lve)执(zhi)(zhi)行(xing)(xing)的(de)(de)(de)核心是(shi)保持组织(zhi)充满活力。华为的(de)(de)(de)战(zhan)(zhan)略(lve)制定(ding)到(dao)执(zhi)(zhi)行(xing)(xing)管理(li)的(de)(de)(de)成(cheng)功,完美回答了我(wo)在(zai)哪、要(yao)去哪、怎么(me)去这三个问(wen)题(ti)。

 

01

战略成(cheng)功的(de)两个关(guan)键

 

方向大致正确,组织始终(zhong)充满活力

 

 

现在的世界是一个充满了不确定性的世界,没有人能够把未来看得那么清楚,所以方向只能大致正确。方向能够持续大致正确,基本保障有两个。第一个就是领袖要素,即各级主管的领导力。领导力靠什么来支撑?即视野、知识和见识。其实重大的决策,不是依据精密的推理和计算,往往都是“拍脑袋”决定的,而“拍脑袋”的背后,体现的就是领导者的视野、知识和见识,以及成功的实践和业务经验。人生的差异在业余。高级干部除了业务洞察力之外,还要有视野、知识和见识。这些也都来自于业余。

 

依靠(kao)领导(dao)力(li)能够(gou)找到方(fang)(fang)向(xiang)(xiang),而判断方(fang)(fang)向(xiang)(xiang)在哪里(li),依据的是(shi)客(ke)(ke)户(hu)(hu)需(xu)求。德鲁克定义了(le)企业的本(ben)质(zhi),就(jiu)(jiu)是(shi)创(chuang)(chuang)造顾客(ke)(ke)。创(chuang)(chuang)造顾客(ke)(ke)最基本(ben)的两个(ge)要素:一个(ge)是(shi)创(chuang)(chuang)新(xin)(xin),一个(ge)是(shi)营销(xiao)。首先要有(you)创(chuang)(chuang)新(xin)(xin)的产品,其(qi)次要卖(mai)得出去(qu)。作为各级管理者(zhe)的领袖(xiu)要素,首先要能把(ba)握客(ke)(ke)户(hu)(hu)需(xu)求的方(fang)(fang)向(xiang)(xiang)感(gan),其(qi)次要能把(ba)握技术创(chuang)(chuang)新(xin)(xin)的方(fang)(fang)向(xiang)(xiang)感(gan)。其(qi)实(shi)技术创(chuang)(chuang)新(xin)(xin)也是(shi)客(ke)(ke)户(hu)(hu)需(xu)求的体现,是(shi)未来(lai)的客(ke)(ke)户(hu)(hu)需(xu)求。所以实(shi)质(zhi)上领袖(xiu)要素就(jiu)(jiu)是(shi)对客(ke)(ke)户(hu)(hu)需(xu)求的把(ba)握,并(bing)且要不断调(diao)整方(fang)(fang)向(xiang)(xiang),保证(zheng)其(qi)大致正确。

 

任正非说过:领先(xian)(xian)半步(bu)是先(xian)(xian)进(jin)(jin),领先(xian)(xian)三步(bu)是先(xian)(xian)烈。讲的就是根据客(ke)户需求(qiu)进(jin)(jin)行创新(xin)。企业没有必要做(zuo)先(xian)(xian)烈,所以华为的产品目标规(gui)划都是基(ji)于客(ke)户需求(qiu)的。为什(shen)么说领先(xian)(xian)三步(bu)就成了(le)先(xian)(xian)烈了(le)?

 

 

 

国际(ji)著名的(de)(de)(de)贝(bei)尔实(shi)(shi)验(yan)(yan)(yan)室进行了很(hen)多(duo)超前(qian)的(de)(de)(de)研(yan)(yan)究(jiu)(jiu)(jiu),这(zhei)些研(yan)(yan)究(jiu)(jiu)(jiu)成果在(zai)研(yan)(yan)究(jiu)(jiu)(jiu)者有(you)生之年(nian)都(dou)没有(you)得到大家的(de)(de)(de)关注(zhu),他们(men)死后二三十年(nian)才被(bei)世人认知其价值。这(zhei)就(jiu)是(shi)(shi)(shi)先(xian)烈。华(hua)为(wei)也有(you)自(zi)己的(de)(de)(de)实(shi)(shi)验(yan)(yan)(yan)室,叫2012实(shi)(shi)验(yan)(yan)(yan)室。我们(men)当时的(de)(de)(de)定位是(shi)(shi)(shi)——如果未来(lai)世界上只留下两个(ge)实(shi)(shi)验(yan)(yan)(yan)室,一(yi)个(ge)是(shi)(shi)(shi)贝(bei)尔实(shi)(shi)验(yan)(yan)(yan)室,另一(yi)个(ge)就(jiu)是(shi)(shi)(shi)华(hua)为(wei)的(de)(de)(de)2012实(shi)(shi)验(yan)(yan)(yan)室。2012是(shi)(shi)(shi)玛雅(ya)人预言的(de)(de)(de)世界末日,在(zai)这(zhei)一(yi)年(nian),华(hua)为(wei)把(ba)原来(lai)做基(ji)础研(yan)(yan)究(jiu)(jiu)(jiu)的(de)(de)(de)组织全部整(zheng)合到这(zhei)个(ge)实(shi)(shi)验(yan)(yan)(yan)室中(zhong),一(yi)共(gong)有(you)2万多(duo)人。华(hua)为(wei)每年(nian)的(de)(de)(de)研(yan)(yan)发费用(yong)(yong)占总收(shou)入(ru)的(de)(de)(de)10%—15%,整(zheng)个(ge)研(yan)(yan)发费用(yong)(yong)的(de)(de)(de)20%—30%用(yong)(yong)于基(ji)础研(yan)(yan)究(jiu)(jiu)(jiu)。基(ji)础研(yan)(yan)究(jiu)(jiu)(jiu)的(de)(de)(de)方(fang)(fang)向仍然是(shi)(shi)(shi)以客(ke)户需求为(wei)导向。2012实(shi)(shi)验(yan)(yan)(yan)室承载着打造通讯领域的(de)(de)(de)“诺(nuo)亚方(fang)(fang)舟”的(de)(de)(de)使(shi)命。实(shi)(shi)验(yan)(yan)(yan)室的(de)(de)(de)研(yan)(yan)究(jiu)(jiu)(jiu)方(fang)(fang)向,一(yi)是(shi)(shi)(shi)大规模(mo)集成电路的(de)(de)(de)研(yan)(yan)究(jiu)(jiu)(jiu);二是(shi)(shi)(shi)新(xin)型通讯方(fang)(fang)式的(de)(de)(de)研(yan)(yan)究(jiu)(jiu)(jiu),比如量子通讯;三是(shi)(shi)(shi)新(xin)材料(liao)、新(xin)工(gong)艺的(de)(de)(de)研(yan)(yan)究(jiu)(jiu)(jiu),如石墨(mo)烯的(de)(de)(de)应用(yong)(yong);四是(shi)(shi)(shi)操作系统的(de)(de)(de)研(yan)(yan)究(jiu)(jiu)(jiu)。在(zai)美国制裁之前(qian),华(hua)为(wei)的(de)(de)(de)科技实(shi)(shi)力已经(jing)具(ju)备了相(xiang)当大的(de)(de)(de)规模(mo)。

 

第二个要素是组织要充满活力。一个充满活力的组织表现为:一,组织的执行力,能够使大致正确的方向得以贯彻执行;二,善于自我批判,在执行过程中发现了偏差,组织具有自我批判能力,能够及时纠正;三,领袖要听得到各级员工的声音,并根据有效的意见,来修正自己的决策。因为大多时候真理在民间。

 

02

在战争过程中略掉部分,就叫“战略”

 

关(guan)于战(zhan)(zhan)略(lve)(lve)的定义(yi),很多学者都有过(guo)精彩(cai)的论述。彼(bi)得•德鲁克说:“重要(yao)的是做正(zheng)确的事(shi),而不仅(jin)仅(jin)是正(zheng)确地做事(shi)。”郭士纳说:“忽视战(zhan)(zhan)略(lve)(lve),仅(jin)仅(jin)关(guan)注战(zhan)(zhan)术(shu)和执行(xing),就会给(ji)企业带来灾难。”战(zhan)(zhan)略(lve)(lve)是方向(xiang)性的、全局的、是基于未来的,是布局。战(zhan)(zhan)略(lve)(lve)正(zheng)确,精准的战(zhan)(zhan)术(shu)、严格的执行(xing)就会事(shi)半功倍;战(zhan)(zhan)略(lve)(lve)失误(wu),战(zhan)(zhan)术(shu)越成功、执行(xing)越有效,越迫(po)近(jin)全军(jun)覆灭。战(zhan)(zhan)略(lve)(lve)是要(yao)以竞争性定位(wei)为核心,对(dui)经营活动进行(xing)取舍,建(jian)立自身的独特性。

 

这些论述都比较复杂。华为对战略的理解特别简单——在战争过程中,略掉一部分,就叫“战略”。这句话是我们老板说的。什么都想做,最后什么都干不成。因为痛苦往往来自能力与梦想的不匹配,因为看不清,所以认为都有可能;因为都有可能,所以不想错失机会;因为怕失去机会,所以都想做;因为都想做,所以背负了巨大的压力,最终被压垮。有所为有所不为,才能成功。

 

战略一般分成这么几类:总体上分为公司战略、业务战略和职能战略。做战略,不应该只做公司的整体战略,下面的层次也应该去思考。公司战略层面,要考虑公司的机会在哪里?顶层的商务怎么设计?各个业务群长中短的目标怎么确定?怎么保持有效增长?这是公司大层面要去思考的维度。业务战略就要分产品线,分BU,分销售,分区域。华为纵向有三个BG的战略,横向以智能化为主要战略。做战略是一把手工程,是其他人不能替代的。

 

 

 

03

先成就客户,再成就自己

 

华为做战略有两个基本的管理原则:第一个是客户导向,第二个是目标导向。以客户为中心,不仅包括文化方面,内部流程和客户界面都要以客户为中心,从客户端到客户端。华为的流程建设都是端到端的建设,而有的企业搞的是段到段的流程,所以就没法拉通。华为把海外业务每一个国家的负责人、中国区域每个省的负责人叫代表。华为的代表有两层含义,在客户界面代表华为,回到华为代表客户。

 

一(yi)(yi)个(ge)(ge)企业(ye)最核(he)心的(de)业(ye)务流(liu)程,不外乎(hu)3—4个(ge)(ge)。第一(yi)(yi)个(ge)(ge)是(shi)(shi)研(yan)发(fa)流(liu)程,从(cong)客(ke)(ke)户需(xu)(xu)求端得到(dao)需(xu)(xu)求,开(kai)发(fa)完了要(yao)回到(dao)客(ke)(ke)户端,满足客(ke)(ke)户需(xu)(xu)求。第二,是(shi)(shi)销(xiao)售业(ye)务流(liu)程。从(cong)发(fa)现(xian)客(ke)(ke)户需(xu)(xu)求,到(dao)交付给客(ke)(ke)户,把钱(qian)收(shou)回来(lai),也(ye)是(shi)(shi)端到(dao)端。第三(san),是(shi)(shi)服务流(liu)程,从(cong)客(ke)(ke)户端发(fa)现(xian)问题,在客(ke)(ke)户端把问题成功(gong)解决,这三(san)个(ge)(ge)最核(he)心的(de)流(liu)程都要(yao)实现(xian)端到(dao)端。企业(ye)最核(he)心的(de)不外乎(hu)要(yao)抓住两条(tiao),一(yi)(yi)是(shi)(shi)产品如(ru)何成功(gong),二是(shi)(shi)市场如(ru)何成功(gong)。在华(hua)为,前一(yi)(yi)个(ge)(ge)叫IPD,研(yan)发(fa)流(liu)程。后一(yi)(yi)个(ge)(ge)叫LTC(ledto cash),从(cong)客(ke)(ke)户线索到(dao)客(ke)(ke)户回款的(de)市场流(liu)程。客(ke)(ke)户界面的(de)组织要(yao)做到(dao)以客(ke)(ke)户为中(zhong)心,就要(yao)运(yun)作高效。

 

很多企业把客户界面的组织搞得非常复杂。华为在成长的过程中追随的一个标杆企业叫爱立信。早期华为很羡慕爱立信,一个项目的合同可以写成好几本书,华为只有几十页纸。后来华为越搞越厚,到2006年,华为的轮值CEO提出简化流程,就慢慢压缩简化了。作为华为对手的爱立信却越搞越厚,客户盖章都很麻烦。所以组织优化的核心无外乎就两个:一个是客户跟你做生意是不是方便;第二,效率是不是得到改善。如果这两个都没有做到,那么组织就没有得到优化。

 

华为以客户为中心的理念,最核心的不是通过和客户搞好关系,把客户的仓库装满;而是要实现客户购买了华为的产品和服务,能够创造价值。先成就客户,才能成就华为。为客户服务是企业存在的唯一理由,客户需求是公司发展的原动力。华为坚持以客户为中心,快速响应客户需求,持续为客户创造长期价值。为客户提供有效服务,是我们工作的方向和价值评价的标尺,成就客户就是成就我们自己。2014到2015年,马来西亚的电信公司投诉到了华为的董事会,因为华为并没有改变他们的亏损,所以2017年2月在巴塞罗那展会期间,我们组织了一些代表和区域总裁在巴塞罗那会展期间,做了一次彻底的讨论,怎么有效落实以客户为中心。最后的结果是,客户业务的成功成为客户界面组织考核的一项指标。这就是对“以客户为中心”的落实,不是说把产品卖给客户,产生的销售额就是成功;而是客户买完以后产生了价值,这才是华为的成功。

 

 

第二条原则是以目标为导向。首先,要强烈抑制创新的冲动,创新须符合公司以客户为中心的战略目标。这就是所谓的“领先半步是先进”。其次,销售领域不仅要有总目标,还要对新产品的格局和新市场的份额,进行严苛的考核。这是华为公司在战略管理方面的两个基本原则。

 

04

以客户为中心、生存为底线

 

华(hua)(hua)(hua)为公司业务(wu)管(guan)控的(de)(de)架构思路包括一(yi)(yi)(yi)个(ge)中心(xin)(xin)两个(ge)基本点(dian)(dian)。一(yi)(yi)(yi)个(ge)中心(xin)(xin)就(jiu)是(shi)(shi)以(yi)客户为中心(xin)(xin);两个(ge)基本点(dian)(dian),一(yi)(yi)(yi)个(ge)是(shi)(shi)产品(pin)目(mu)标规划以(yi)客户需求为导向,另一(yi)(yi)(yi)个(ge)是(shi)(shi)企业管(guan)理的(de)(de)目(mu)标是(shi)(shi)流(liu)(liu)程化的(de)(de)组织建(jian)设。所有业务(wu)流(liu)(liu)程化才能(neng)提(ti)高效率。我们(men)称之为知行合(he)一(yi)(yi)(yi)。王阳明心(xin)(xin)学里的(de)(de)核心(xin)(xin)观点(dian)(dian)就(jiu)叫(jiao)知行合(he)一(yi)(yi)(yi)。这里讲的(de)(de)知行合(he)一(yi)(yi)(yi)是(shi)(shi)良知与行为的(de)(de)合(he)一(yi)(yi)(yi)。我们(men)老板讲,华(hua)(hua)(hua)为就(jiu)是(shi)(shi)一(yi)(yi)(yi)个(ge)磨(mo)(mo)豆(dou)(dou)腐(fu)的(de)(de),豆(dou)(dou)腐(fu)是(shi)(shi)卖给大妈(ma)吃的(de)(de),大妈(ma)又没有多少钱。所以(yi)磨(mo)(mo)豆(dou)(dou)腐(fu)的(de)(de)不(bu)能(neng)把豆(dou)(dou)腐(fu)卖成肉的(de)(de)价(jia)钱。华(hua)(hua)(hua)为的(de)(de)经营理念不(bu)追求一(yi)(yi)(yi)夜暴富,不(bu)追求高利(li)润(run)(run),而是(shi)(shi)把利(li)润(run)(run)留给客户,留给供应(ying)商。

 

华为经营(ying)管理理念(nian)的(de)核(he)心是如(ru)何做正(zheng)确(que)(que)的(de)事(shi),如(ru)何正(zheng)确(que)(que)地(di)做事(shi),如(ru)何保证(zheng)持续做好(hao)。如(ru)何做正(zheng)确(que)(que)的(de)事(shi),是我们的(de)价值(zhi)主张。如(ru)何正(zheng)确(que)(que)地(di)做事(shi),是我们的(de)价值(zhi)创造过程。如(ru)何保证(zheng)持续做好(hao),就是价值(zhi)评估与持续成长。

 

05

华为战略管理“三问”

 

做战略(lve)有战略(lve)三(san)问(wen)(wen),第(di)一(yi)问(wen)(wen),我们现(xian)在在哪里(li)?通过(guo)差距分(fen)析、市场洞察(cha)找到自己的(de)位置。第(di)二问(wen)(wen),我们要(yao)去(qu)哪里(li)?确定战略(lve)意图。第(di)三(san)问(wen)(wen),怎么(me)去(qu)?就要(yao)进行(xing)业(ye)务梳理,包括(kuo)创新焦点、业(ye)务设计、战略(lve)执行(xing)(关键任(ren)务、组织、人(ren)才、文(wen)化(hua)与氛围)。这就是(shi)一(yi)个企业(ye)登(deng)峰(feng)之旅的(de)完(wan)整的(de)战略(lve)地图。

 

 

 

一(yi)般做战略(lve)(lve)(lve)(lve)(lve)的(de)(de)模(mo)型叫BLM(Business Leadership Model),有(you)的(de)(de)翻(fan)译(yi)为(wei)(wei)业(ye)务领先模(mo)型,有(you)的(de)(de)翻(fan)译(yi)为(wei)(wei)业(ye)务领导(dao)力模(mo)型。这(zhei)是(shi)当下业(ye)界做战略(lve)(lve)(lve)(lve)(lve)规划与共识的(de)(de)一(yi)个(ge)最(zui)佳实践工具(ju),也是(shi)企业(ye)提升各级干(gan)部(bu)领导(dao)力的(de)(de)工具(ju)。一(yi)个(ge)企业(ye)有(you)战略(lve)(lve)(lve)(lve)(lve)很容易(yi),晚上(shang)动笔写一(yi)下,第二天(tian)就(jiu)有(you)了。但是(shi),这(zhei)个(ge)战略(lve)(lve)(lve)(lve)(lve)如果不是(shi)组织(zhi)认同的(de)(de),往(wang)往(wang)都(dou)执(zhi)行(xing)不了。所以做战略(lve)(lve)(lve)(lve)(lve)的(de)(de)前提是(shi)达成战略(lve)(lve)(lve)(lve)(lve)共识,因(yin)为(wei)(wei)战略(lve)(lve)(lve)(lve)(lve)不是(shi)一(yi)个(ge)人干(gan)事,要靠下面的(de)(de)人一(yi)起干(gan)。这(zhei)和做市场是(shi)一(yi)样(yang)的(de)(de),销售能(neng)做成功最(zui)重(zhong)要的(de)(de)就(jiu)是(shi)自(zi)己能(neng)够说服(fu)自(zi)己,并且坚信。战略(lve)(lve)(lve)(lve)(lve)也是(shi)如此。

 

BLM是一个(ge)结构化的思维工具,首先从(cong)找(zhao)差距(ju)开始进行战(zhan)略(lve)制(zhi)定,然(ran)后(hou)到洞察、到战(zhan)略(lve)意图、到创新焦点、到业(ye)务设计。制(zhi)定完了之后(hou)要(yao)执(zhi)行,包括(kuo)关键任(ren)务的分解、组织、人才、激励、氛围与文化。如果干(gan)部(bu)(bu)都(dou)按(an)照这个(ge)结构化思维去思考(kao),那么干(gan)部(bu)(bu)的战(zhan)略(lve)思维也就(jiu)会得到提升。

 

企业从来都不缺(que)战(zhan)略(lve)(lve),但是70%的(de)企业战(zhan)略(lve)(lve)没有得到执行(xing)。战(zhan)略(lve)(lve)执行(xing)要通过战(zhan)略(lve)(lve)解码,找到关(guan)(guan)键要素,通过关(guan)(guan)键成功要素和战(zhan)略(lve)(lve)衡(heng)量(liang)指标(biao)找到成功的(de)关(guan)(guan)键任务(wu)。在战(zhan)略(lve)(lve)制定的(de)时候,我(wo)们是用(yong)望远(yuan)镜(jing)看(kan)(kan)着山的(de)那边;而我(wo)们做战(zhan)略(lve)(lve)执行(xing)的(de)时候是要回到当(dang)下,用(yong)显微镜(jing)看(kan)(kan)当(dang)下的(de)关(guan)(guan)键任务(wu),包括组(zu)织(zhi)、人才、激励机制的(de)建设,来推(tui)动战(zhan)略(lve)(lve)的(de)实现(xian),使组(zu)织(zhi)充(chong)满活力。

 

第一问:我们在哪里?

 

(一)差距识别:从不满意到不满足

 

我们(men)(men)在哪里(li)?战略执(zhi)行的第一步是(shi)(shi)找差(cha)(cha)(cha)(cha)距,差(cha)(cha)(cha)(cha)距又分为(wei)业(ye)(ye)绩(ji)差(cha)(cha)(cha)(cha)距与(yu)机会差(cha)(cha)(cha)(cha)距。业(ye)(ye)绩(ji)差(cha)(cha)(cha)(cha)距就是(shi)(shi)我们(men)(men)有目标,但(dan)是(shi)(shi)没达成,这(zhei)叫(jiao)不(bu)(bu)(bu)满(man)意(yi)。机会差(cha)(cha)(cha)(cha)距是(shi)(shi)我们(men)(men)没有定(ding)目标,没打算做,但(dan)确实是(shi)(shi)个机会,这(zhei)叫(jiao)不(bu)(bu)(bu)满(man)足。从(cong)(cong)业(ye)(ye)绩(ji)差(cha)(cha)(cha)(cha)距进入,思考改(gai)进,梳理(li)改(gai)进的关键任务(wu),做业(ye)(ye)务(wu)设计(ji),接着(zhe)再(zai)找机会差(cha)(cha)(cha)(cha)距。所以找差(cha)(cha)(cha)(cha)距,是(shi)(shi)从(cong)(cong)不(bu)(bu)(bu)满(man)意(yi)到(dao)不(bu)(bu)(bu)满(man)足。

 

举个(ge)例(li)子(zi),2018年某公司在深(shen)圳市场(chang)智能(neng)家居产品的(de)规划设(she)计(ji)基本(ben)是(shi)空白(bai),丢失了2000万的(de)市场(chang)机会。如(ru)果2019年某公司可(ke)以(yi)在智能(neng)家居产品的(de)规划设(she)计(ji)上提供成(cheng)熟(shu)产品并具备(bei)交付能(neng)力,可(ke)以(yi)形(xing)成(cheng)1500万的(de)销(xiao)售额。这就是(shi)一(yi)个(ge)机会差距,因为这个(ge)公司本(ben)身有这个(ge)能(neng)力做,只是(shi)没有想到要去(qu)做。

 

差距一(yi)般从(cong)哪(na)里去找呢?要(yao)(yao)从(cong)经营结果(guo)里去找,经营结果(guo)一(yi)般是(shi)从(cong)平衡计分(fen)卡的4个维度去找:一(yi)是(shi)财务层(ceng)面(mian),净收、利润、回款有(you)什(shen)么差距?二是(shi)从(cong)客户(hu)层(ceng)面(mian),一(yi)些关键项目(mu)、重点客户(hu)的拓展、客户(hu)满意度等(deng)(deng)等(deng)(deng)有(you)什(shen)么差距?三,是(shi)从(cong)内部运营角(jiao)度,内部流程(cheng)、平台(tai)建设(she)有(you)哪(na)些差距?四是(shi)学(xue)习成长方面(mian),主要(yao)(yao)看持续基业长青的组织(zhi)和(he)人才方面(mian)有(you)哪(na)些差距?

 

(二)市场洞察:“五看”

 

第二步市(shi)场洞察,看我(wo)(wo)们(men)在行(xing)业(ye)中(zhong)、市(shi)场中(zhong),竞争对手和(he)客户心目中(zhong)的(de)(de)(de)地位。通过市(shi)场洞察,确定我(wo)(wo)们(men)的(de)(de)(de)方向和(he)目标(biao),以及(ji)战略意图。接(jie)着通过我(wo)(wo)们(men)的(de)(de)(de)业(ye)务创(chuang)新焦点,梳(shu)理(li)业(ye)务,有没(mei)有新的(de)(de)(de)产品、新的(de)(de)(de)市(shi)场、新的(de)(de)(de)技术来支撑(cheng)战略的(de)(de)(de)实现?进(jin)一步论证战略目标(biao)的(de)(de)(de)合理(li)性。在这(zhei)之(zhi)后确定整个(ge)业(ye)务设计。

 

市场洞(dong)察(cha)一般有“五看”。

 

第一,看趋(qu)(qu)势。看这个行(xing)(xing)业(ye)价值转(zhuan)移(yi)的趋(qu)(qu)势。比(bi)如(ru)计(ji)算机行(xing)(xing)业(ye)原来(lai)是硬件为王,后来(lai)转(zhuan)移(yi)成(cheng)软件为王。看行(xing)(xing)业(ye)技术发展的趋(qu)(qu)势,以(yi)及(ji)宏观(guan)环境的趋(qu)(qu)势,包括经(jing)济政(zheng)策等等。

 

第二,看(kan)客户(hu)。观(guan)察市场(chang)细分(fen)及需(xu)求,对标(biao)客户(hu)SP,对客户(hu)的(de)(de)(de)购买行为进行全价值链的(de)(de)(de)分(fen)析,把(ba)握客户(hu)需(xu)求变化的(de)(de)(de)趋势。

 

第三(san),看对(dui)手(shou)。主(zhu)要竞争(zheng)(zheng)对(dui)手(shou)的SP分析,对(dui)手(shou)有哪些(xie)变化?哪些(xie)举措?竞争(zheng)(zheng)对(dui)手(shou)主(zhu)流产品竞争(zheng)(zheng)力分析,以及(ji)这些(xie)对(dui)我有什(shen)么(me)影响(xiang)?

 

第(di)四,看自己。包括企业商业模式(shi)分(fen)析(xi)、企业经(jing)营状况分(fen)析(xi)、内部(bu)核心能力分(fen)析(xi)。

 

第五(wu),最后(hou)的(de)(de)(de)落脚点就是(shi)(shi)看机会。通过(guo)外部机会和威(wei)胁,以及内部优势和劣势的(de)(de)(de)分析,判(pan)断我们的(de)(de)(de)机会在(zai)哪(na)里。总体来说(shuo),就是(shi)(shi)要“吃在(zai)碗里,看着(zhe)锅里,想着(zhe)田里”。

 

战略(lve)洞察“五看”的(de)核(he)心(xin)(xin)(xin)是(shi)(shi)要(yao)解释(shi)市(shi)场上正在(zai)发(fa)生什么,以及这些(xie)(xie)(xie)改变对公司意味着什么?市(shi)场洞察目的(de),最后的(de)输出应(ying)该有(you)三个部(bu)分(fen):宏观分(fen)析,客(ke)户(hu)分(fen)析,竞争动向。在(zai)宏观环(huan)境上有(you)哪(na)(na)些(xie)(xie)(xie)趋(qu)势(shi)(shi)(shi)?在(zai)客(ke)户(hu)需(xu)求(qiu)方面有(you)哪(na)(na)些(xie)(xie)(xie)趋(qu)势(shi)(shi)(shi)?在(zai)对手策略(lve)方面有(you)哪(na)(na)些(xie)(xie)(xie)趋(qu)势(shi)(shi)(shi)?最后要(yao)形(xing)成核(he)心(xin)(xin)(xin)趋(qu)势(shi)(shi)(shi),通过(guo)这些(xie)(xie)(xie)核(he)心(xin)(xin)(xin)趋(qu)势(shi)(shi)(shi)的(de)梳理,对业(ye)务带来哪(na)(na)些(xie)(xie)(xie)机(ji)会(hui)?有(you)可能(neng)带来哪(na)(na)些(xie)(xie)(xie)危险?这是(shi)(shi)我们做(zuo)市(shi)场洞察最后的(de)落脚点(dian),找到(dao)趋(qu)势(shi)(shi)(shi)、机(ji)会(hui)和(he)威胁。当然核(he)心(xin)(xin)(xin)仍然是(shi)(shi)从(cong)理解客(ke)户(hu)需(xu)求(qiu)开(kai)始。

 

第二问:我们要去哪?

 

(一)战略意图

 

知(zhi)道了我(wo)们在(zai)哪里(li),接下来(lai)要(yao)知(zhi)道我(wo)们去(qu)(qu)哪里(li)?即战略(lve)制(zhi)定。战略(lve)制(zhi)定的(de)第一部分是要(yao)确立战略(lve)意(yi)(yi)图。从远(yuan)处看,梳理愿景、牵引方(fang)向;从近处看,有战略(lve)目(mu)(mu)标(biao)(biao)和(he)实现目(mu)(mu)标(biao)(biao)的(de)路(lu)径和(he)节奏。战略(lve)目(mu)(mu)标(biao)(biao)要(yao)从产品(pin)、服务(wu)、市场、客户、技术等等方(fang)面去(qu)(qu)确定。除了战略(lve)目(mu)(mu)标(biao)(biao),还有一些(xie)业(ye)务(wu)目(mu)(mu)标(biao)(biao),更多的(de)是财务(wu)类的(de)可衡量的(de)指标(biao)(biao),如(ru)利润成长率、市场份额、客户满意(yi)(yi)度及新产品(pin)。同时,战略(lve)意(yi)(yi)图不能(neng)脱离市场洞察而(er)一厢情愿。

 

华(hua)为(wei)的(de)愿景,30年之前叫(jiao)做(zuo)丰富人们的(de)沟通和(he)生(sheng)活,提供(gong)的(de)是通讯领域(yu)的(de)解决方案。30年来,华(hua)为(wei)只(zhi)做(zuo)了一件(jian)事(shi),叫(jiao)连接。后30年,华(hua)为(wei)的(de)愿景是构建万(wan)物互联(lian)的(de)智能(neng)世界,将数字(zi)世界带入每(mei)个(ge)人、每(mei)个(ge)家(jia)庭(ting)、每(mei)个(ge)组织(zhi)。内核(he)没有变,仍然是在原来连接的(de)基础上,朝着智能(neng)化前进。华(hua)为(wei)在这次在上海全连接大会上明确讲(jiang),要进入计算(suan)领域(yu),预估(gu)未来的(de)计算(suan)领域(yu)有2万(wan)亿的(de)市场。

 

战略(lve)目(mu)(mu)标(biao)(biao)(biao)(biao)一(yi)般都是制定未来3—5年期间之内,并(bing)且要(yao)(yao)明确实现(xian)路径(jing)和(he)节奏。战略(lve)目(mu)(mu)标(biao)(biao)(biao)(biao)一(yi)定要(yao)(yao)制定得合理(li)。目(mu)(mu)标(biao)(biao)(biao)(biao)值(zhi)太(tai)高,压力(li)太(tai)大;目(mu)(mu)标(biao)(biao)(biao)(biao)太(tai)低,执行(xing)起来就会很消极(ji)。所(suo)以战略(lve)目(mu)(mu)标(biao)(biao)(biao)(biao)制定要(yao)(yao)有一(yi)定弹(dan)性。良(liang)好(hao)的(de)战略(lve)目(mu)(mu)标(biao)(biao)(biao)(biao)应该是有弹(dan)性的(de),在(zai)预知团(tuan)队能(neng)力(li)极(ji)限情况下略(lve)加点量(liang),跳起来能(neng)够到,再加上良(liang)好(hao)的(de)项(xiang)目(mu)(mu)管(guan)理(li)和(he)资源管(guan)理(li),去支撑团(tuan)队,把事搞(gao)定。目(mu)(mu)标(biao)(biao)(biao)(biao)制定一(yi)般是在(zai)认知自己(ji)的(de)基础上,找同行(xing)业的(de)标(biao)(biao)(biao)(biao)杆。

 

(二)创新焦点

 

模仿(fang)是(shi)追上标(biao)杆的(de)(de)(de)最快方(fang)(fang)法,而创(chuang)(chuang)(chuang)(chuang)(chuang)新(xin)(xin)(xin)是(shi)超越(yue)标(biao)杆引领产业(ye)(ye)的(de)(de)(de)唯一(yi)方(fang)(fang)法。所以战略制定的(de)(de)(de)第(di)二部(bu)分(fen)是(shi)创(chuang)(chuang)(chuang)(chuang)(chuang)新(xin)(xin)(xin)焦点。目标(biao)确(que)定之后,要(yao)梳理(li)支撑(cheng)达(da)成目标(biao)的(de)(de)(de)方(fang)(fang)式(shi)(shi),寻找创(chuang)(chuang)(chuang)(chuang)(chuang)新(xin)(xin)(xin)焦点。这包括(kuo)未(wei)(wei)来(lai)业(ye)(ye)务(wu)(wu)(wu)的(de)(de)(de)组合,创(chuang)(chuang)(chuang)(chuang)(chuang)新(xin)(xin)(xin)模式(shi)(shi)和资源匹(pi)配(pei)。现有(you)的(de)(de)(de)业(ye)(ye)务(wu)(wu)(wu)哪些(xie)可(ke)能(neng)要(yao)砍掉?哪些(xie)要(yao)持(chi)(chi)续贡献现金(jin)流,保障未(wei)(wei)来(lai)的(de)(de)(de)发(fa)展(zhan)?哪些(xie)是(shi)新(xin)(xin)(xin)的(de)(de)(de)领域(yu)(yu)要(yao)进(jin)入,包括(kuo)新(xin)(xin)(xin)的(de)(de)(de)市场(chang)、新(xin)(xin)(xin)的(de)(de)(de)产品(pin)、新(xin)(xin)(xin)拓展(zhan)的(de)(de)(de)客户。这些(xie)新(xin)(xin)(xin)的(de)(de)(de)业(ye)(ye)务(wu)(wu)(wu)机会点在(zai)哪里?我(wo)们的(de)(de)(de)参与空间是(shi)多(duo)少?创(chuang)(chuang)(chuang)(chuang)(chuang)新(xin)(xin)(xin)的(de)(de)(de)领域(yu)(yu)包括(kuo)产品(pin)技(ji)(ji)术(shu)(shu)的(de)(de)(de)创(chuang)(chuang)(chuang)(chuang)(chuang)新(xin)(xin)(xin)、服务(wu)(wu)(wu)创(chuang)(chuang)(chuang)(chuang)(chuang)新(xin)(xin)(xin)、流程创(chuang)(chuang)(chuang)(chuang)(chuang)新(xin)(xin)(xin)、业(ye)(ye)务(wu)(wu)(wu)模式(shi)(shi)创(chuang)(chuang)(chuang)(chuang)(chuang)新(xin)(xin)(xin),还(hai)有(you)文化管理(li)创(chuang)(chuang)(chuang)(chuang)(chuang)新(xin)(xin)(xin)。不仅要(yao)关(guan)注当前核心(xin)业(ye)(ye)务(wu)(wu)(wu),进(jin)行与市场(chang)同步的(de)(de)(de)探索与试验(yan),确(que)保公司在(zai)区域(yu)(yu)/大(da)客户等方(fang)(fang)面(mian)(mian)的(de)(de)(de)可(ke)持(chi)(chi)续发(fa)展(zhan),还(hai)要(yao)从广泛的(de)(de)(de)资源中(zhong)过(guo)滤(lv)想(xiang)法,通过(guo)试点和深(shen)入市场(chang)的(de)(de)(de)实验(yan)探索新(xin)(xin)(xin)想(xiang)法,谨慎地进(jin)行投资和处(chu)理(li)资源,以应对行业(ye)(ye)的(de)(de)(de)变化。一(yi)般创(chuang)(chuang)(chuang)(chuang)(chuang)新(xin)(xin)(xin)有(you)风险,但不创(chuang)(chuang)(chuang)(chuang)(chuang)新(xin)(xin)(xin)就会面(mian)(mian)临更大(da)的(de)(de)(de)风险。创(chuang)(chuang)(chuang)(chuang)(chuang)新(xin)(xin)(xin)等于创(chuang)(chuang)(chuang)(chuang)(chuang)意+技(ji)(ji)术(shu)(shu)发(fa)明+商(shang)业(ye)(ye)开发(fa)。创(chuang)(chuang)(chuang)(chuang)(chuang)新(xin)(xin)(xin)可(ke)能(neng)是(shi)商(shang)业(ye)(ye)模式(shi)(shi)的(de)(de)(de)创(chuang)(chuang)(chuang)(chuang)(chuang)新(xin)(xin)(xin),也有(you)可(ke)能(neng)是(shi)技(ji)(ji)术(shu)(shu)的(de)(de)(de)创(chuang)(chuang)(chuang)(chuang)(chuang)新(xin)(xin)(xin)。

 

(三)业务设计

 

业(ye)(ye)务(wu)(wu)梳理,我(wo)(wo)们一般(ban)分为4种类型(xing)。第(di)一是成(cheng)熟的(de)(de)(de)(de)业(ye)(ye)务(wu)(wu)、成(cheng)熟的(de)(de)(de)(de)市(shi)场(chang)(chang);第(di)二是新(xin)(xin)(xin)的(de)(de)(de)(de)业(ye)(ye)务(wu)(wu),成(cheng)熟的(de)(de)(de)(de)市(shi)场(chang)(chang);第(di)三(san)是成(cheng)熟的(de)(de)(de)(de)业(ye)(ye)务(wu)(wu)、新(xin)(xin)(xin)的(de)(de)(de)(de)市(shi)场(chang)(chang);第(di)四就(jiu)是新(xin)(xin)(xin)的(de)(de)(de)(de)业(ye)(ye)务(wu)(wu)、新(xin)(xin)(xin)的(de)(de)(de)(de)市(shi)场(chang)(chang),也就(jiu)是我(wo)(wo)们经常讲的(de)(de)(de)(de)新(xin)(xin)(xin)兴机会(hui)(EBO)。这4种业(ye)(ye)务(wu)(wu)的(de)(de)(de)(de)梳理,每一个领域(yu)都要找到自(zi)己业(ye)(ye)务(wu)(wu)增长的(de)(de)(de)(de)空间和目标,来印证我(wo)(wo)们战略(lve)目标的(de)(de)(de)(de)合(he)理性(xing)。

 

 

 


 

 

业务(wu)设计(ji)一(yi)般有六大要(yao)素。

 

第一个要素:客户选择。谁是你的客户?谁不是?在该细分市场下,价值客户有哪些特定的价值需求?根据客户兴趣需求和行动、地域做细分,找到客户的购买行为。客户选择非常重要,决定了以后的所有投入。客户选择是战略性的,也有阶段性的战术考虑,考虑自身能力及长远发展。在客户选择的过程中,遵循“嫌贫爱富”的原则,优质资源向优质客户倾斜,客户分类和内部各流程环节的投入要对齐。

 

第二个要素:价值主张。客户凭什么选我?首先要看我们给客户呈现的价值是什么,是公司的产品服务相比竞争对手给客户带来的独特价值。我们的价值主张和客户的需求是否吻合?我们的产品和服务是否以客户的最终需求为导向。其次考虑我们价值的独特性和影响力,客户是否真正认可?我们的产品和服务是否能够帮助客户实现增值和收益?从这些领域去思考,性能、成本、质量、可靠性、便捷性等等。早期中国的电信市场之所以选择华为,就是因为华为在服务方面响应迅速,价格便宜。这就是华为当时的价值呈现。价值主张就是客户发自内心想要的东西。比如女士都喜欢LV的包,LV卖的不是包,卖的是别人羡慕你的心情。LV就抓住了这种客户心理,从而定位自己的价值主张。

 

第三个要素:价值获取。即我们经常讲的商业模式,获取收益的方式。这包括卖掉产品赚利润、融资、投资、股权分享等。为客户呈现了自己的价值,还要考虑怎么获取自己的价值?依靠什么吸引客户并获取利润,以及其他的盈利模式,计算我们的收入利润和市场份额。

 

第四个要素;活动范围。这里讲的活动范围,是在经营活动中我们的角色和范围,要做什么、不做什么。哪些自己做,哪些是供应商与合作伙伴做?选择的重心就是要聚焦核心和关键的领域。华为公司188,000多人,研发人员占45%,销售与服务占35%,管理人员占10%,剩下只有10%是生产制造。10%的制造人员,只做核心部件的制造、整机的装备和调试,其他零部件生产和制造都是让供应商和合作伙伴去做。所以华为能够聚焦主航道,持续投入研发。

 

第五个要素:战略控制。构造企业的护城河,让竞争对手无法超越。战略控制又称为价值转移点,保证企业的连续性运作。怎样保证自己在价值链中持续有存在价值?核心竞争力和战略性控制点是什么?要抓住产业链演变的关键点。一是踩准客户需求的转移趋势,保护利润。最初级的就是控制成本,最高境界是引领行业的发展,构建领先的管理体系,持续产出。二是客户对我们的认可度如何。

 

第六个要素:风险管理。从全面的视角审视潜在的风险,一般有内部风险、外部风险。如何管理和应对?处理的方式一般是规避,有些规避不了就只能承受,尽量减小风险。

 

第三问:怎么去?从战略制定到战略执行管理

 

战(zhan)(zhan)略(lve)制定完成以后,就要(yao)(yao)(yao)进行战(zhan)(zhan)略(lve)执行。首先,要(yao)(yao)(yao)找到(dao)为支撑战(zhan)(zhan)略(lve)目(mu)标及新的业(ye)务(wu)(wu)设(she)计(ji)(ji)需要(yao)(yao)(yao)采取哪些关(guan)(guan)(guan)键(jian)任(ren)务(wu)(wu)。在运作的过(guo)(guo)(guo)程中(zhong)(zhong),从业(ye)务(wu)(wu)设(she)计(ji)(ji)到(dao)关(guan)(guan)(guan)键(jian)任(ren)务(wu)(wu),中(zhong)(zhong)间(jian)还缺(que)少(shao)一个管理工(gong)具(ju),所以华为引进了业(ye)界的一个战(zhan)(zhan)略(lve)执行管理模(mo)型,主要(yao)(yao)(yao)是(shi)提炼关(guan)(guan)(guan)键(jian)成功(gong)要(yao)(yao)(yao)素(su)(su)和成功(gong)要(yao)(yao)(yao)素(su)(su)的衡量指(zhi)标。支撑业(ye)务(wu)(wu)成功(gong)的关(guan)(guan)(guan)键(jian)要(yao)(yao)(yao)素(su)(su)是(shi)什(shen)么?这个要(yao)(yao)(yao)素(su)(su)要(yao)(yao)(yao)怎么衡量?怎么通过(guo)(guo)(guo)关(guan)(guan)(guan)键(jian)要(yao)(yao)(yao)素(su)(su)找关(guan)(guan)(guan)键(jian)任(ren)务(wu)(wu)?从关(guan)(guan)(guan)键(jian)任(ren)务(wu)(wu)中(zhong)(zhong)识别重点(dian)工(gong)作,把重点(dian)工(gong)作按照(zhao)项(xiang)目(mu)管理的方式去做(zuo),这就是(shi)战(zhan)(zhan)略(lve)执行管理的全过(guo)(guo)(guo)程。

 

战略执行最重要的是承接关键任务。关键任务要通过组织、人才、激励和文化氛围来实现。除了关键任务之外,后面这部分都是人力资源管理的内容。很多人认为人力资源管理就应该是人力资源管理部门做的,其实人力资源管理部门只负责组织指导大家开展人力资源管理的工作,只是作为一种工具方法的指导而存在。在华为,人力资源管理的第一责任人是各级主管。因为战略制定以后就要靠组织、人才、文化氛围来实现,这些工作都需要各级一把手来做。

 

要(yao)(yao)实现战(zhan)略(lve)(lve)目(mu)标(biao),组(zu)(zu)织(zhi)运作(zuo)中(zhong)的主要(yao)(yao)问题是(shi)什(shen)(shen)么?如(ru)何(he)通(tong)过(guo)对组(zu)(zu)织(zhi)形态、组(zu)(zu)织(zhi)规(gui)模、组(zu)(zu)织(zhi)绩效的规(gui)划与管理、组(zu)(zu)织(zhi)运作(zuo)来支(zhi)撑(cheng)(cheng)战(zhan)略(lve)(lve)执行。组(zu)(zu)织(zhi)又是(shi)由(you)人(ren)构成的,所(suo)以我们(men)的关(guan)键人(ren)才如(ru)何(he)获(huo)(huo)取(qu)?他们(men)的布局(ju)是(shi)什(shen)(shen)么?有(you)(you)哪(na)些保护的措施(shi)?战(zhan)略(lve)(lve)执行对关(guan)键岗位和(he)(he)人(ren)才布局(ju)有(you)(you)什(shen)(shen)么要(yao)(yao)求?目(mu)前的关(guan)键岗位和(he)(he)人(ren)才布局(ju)是(shi)否支(zhi)撑(cheng)(cheng)战(zhan)略(lve)(lve)执行?如(ru)何(he)通(tong)过(guo)人(ren)才的获(huo)(huo)取(qu)和(he)(he)管理来支(zhi)持战(zhan)略(lve)(lve)执行。要(yao)(yao)留住人(ren)才就需(xu)要(yao)(yao)激(ji)励(li),战(zhan)略(lve)(lve)及(ji)业务设(she)计(ji)对激(ji)励(li)的具体需(xu)求是(shi)什(shen)(shen)么?如(ru)何(he)通(tong)过(guo)激(ji)励(li)方案(an)的设(she)计(ji)和(he)(he)实施(shi),来激(ji)活(huo)组(zu)(zu)织(zhi)、导(dao)向奋斗、保留人(ren)才,从而创造更(geng)大的价值。有(you)(you)人(ren)的地方就有(you)(you)江(jiang)湖,有(you)(you)江(jiang)湖的地方就有(you)(you)竞(jing)争,这时(shi)候我们(men)如(ru)何(he)导(dao)向文化,如(ru)何(he)有(you)(you)效传承公(gong)司的核(he)心价值观?如(ru)何(he)建(jian)立适应于产业或当(dang)地特(te)点的工(gong)作(zuo)氛(fen)围(wei)?如(ru)何(he)促进(jin)干部持续奋斗,不懈怠、不腐败?

 

 

 


 

 

 

(一)关键任务的识别

 

从(cong)战(zhan)略(lve)目标到关键任(ren)务,中间的过程就是战(zhan)略(lve)解(jie)码。战(zhan)略(lve)解(jie)码就是把(ba)高(gao)大上的目标分解(jie)成组织和个人的业务、责任(ren)。战(zhan)略(lve)解(jie)码一(yi)般有两种方式。

 

第一种方(fang)法叫战略执行管理方(fang)法(BEM),战略制定(ding)以后(hou),要(yao)(yao)找到关(guan)键(jian)成(cheng)功要(yao)(yao)素和(he)(he)战略衡量(liang)指(zhi)标,支撑关(guan)键(jian)成(cheng)功要(yao)(yao)素的实现。细化(hua)为(wei)年度(du)的关(guan)键(jian)目(mu)标和(he)(he)措施、年度(du)重点工作和(he)(he)重点任务。然(ran)后(hou)用项目(mu)的方(fang)式来管控执行。

 

 

 


 

 


BEM解码的过程包括:1.SP阶段导出战略达成的关键成功要素(KSF)和战略衡量指标,选择战略衡量指标落入KPI,牵引KPI对齐战略。2. 对齐KSF,导出年度业务关键措施和目标。3. 按工作相关性原则,识别、组合形成年度重点工作。4. 识别导出重点工作子项目。这张图,上半部分是战略规划,下半部分是年度规划。做年度规划的逻辑就是如此。

 

基于这个方法,通过(guo)战(zhan)略解(jie)码找(zhao)到关(guan)键(jian)(jian)成功(gong)要(yao)素,再确定关(guan)键(jian)(jian)任务(wu)(wu)(wu)。关(guan)键(jian)(jian)任务(wu)(wu)(wu)如何实现?一般要(yao)通过(guo)这个逻辑:从差距到关(guan)键(jian)(jian)成功(gong)要(yao)素,再到战(zhan)略意图(tu)、期望的业务(wu)(wu)(wu)设(she)计,来寻(xun)找(zhao)关(guan)键(jian)(jian)任务(wu)(wu)(wu)及责任矩阵(zhen)。关(guan)键(jian)(jian)任务(wu)(wu)(wu)找(zhao)到之后,接着确立(li)执(zhi)行(xing)措施,这包(bao)括(kuo)里程碑(bei)的设(she)置、内外(wai)部的依赖关(guan)系处理(li)等(deng)等(deng)。

 

关(guan)键(jian)任(ren)(ren)务(wu)支撑业务(wu)设(she)计(ji),尤(you)其是(shi)战(zhan)略(lve)(lve)追求(qiu)的(de)实(shi)现(xian)。在执(zhi)行上需(xu)要(yao)实(shi)施(shi)哪些(xie)关(guan)键(jian)任(ren)(ren)务(wu),主要(yao)是(shi)指持续性的(de)战(zhan)略(lve)(lve)举(ju)措(cuo),包括业务(wu)增(zeng)长举(ju)措(cuo)和(he)能力(li)建(jian)设(she)举(ju)措(cuo),可(ke)以从以下(xia)几(ji)个方面的(de)思(si)考:一、市场(chang)增(zeng)长与格局;二、解决方案平(ping)台与关(guan)键(jian)技术;三、产品开(kai)发;四、新(xin)机(ji)会孵化;五(wu)、精细(xi)化经(jing)营;六、竞争与合作策略(lve)(lve);七、能力(li)建(jian)设(she)等。这几(ji)个维(wei)度可(ke)以识别支撑我们的(de)战(zhan)略(lve)(lve)目标和(he)业务(wu)设(she)计(ji)的(de)关(guan)键(jian)任(ren)(ren)务(wu)有哪些(xie)。

 

第二种战略解码方法是头脑风暴,即高绩效组织建设方法(OTB)。通过头脑风暴,承接上级战略,找到本级组织的目标和关键任务。明确团队价值、工作重点、相互依赖关系,从而使战略可以清晰传递到每个成员。以高绩效执行,保证组织目标的实现。这时候就是大家一起拍脑袋来做决策,思想碰撞,找到共识的重点任务和目标。一般通过从输入、过程到目标的流程,形成各级高绩效团队。设定团队的方向目标、团队未来12个月的优先重点工作,形成团队责任矩阵,制定团队规则。

 

(二)构建以客户为中心的流程化组织

 

战略执行除了关(guan)键任务之外,第二(er)步就是需要(yao)组(zu)织(zhi)(zhi)(zhi)的推动,要(yao)从内(nei)部和客户两个角度思考未(wei)来(lai)需要(yao)的组(zu)织(zhi)(zhi)(zhi)。客户层面(mian),要(yao)求组(zu)织(zhi)(zhi)(zhi)快速高(gao)效(xiao)方便;内(nei)部要(yao)提(ti)高(gao)效(xiao)率(lv)。组(zu)织(zhi)(zhi)(zhi)管(guan)理一般分为组(zu)织(zhi)(zhi)(zhi)形(xing)态、组(zu)织(zhi)(zhi)(zhi)规模和职位管(guan)理,以(yi)及(ji)组(zu)织(zhi)(zhi)(zhi)绩(ji)效(xiao)。

 

 

 


 

 

什(shen)么是(shi)组(zu)(zu)织?为(wei)(wei)了实(shi)现一(yi)个目标,具有一(yi)定的流(liu)程(cheng),承担一(yi)定责任的,一(yi)个决策的整合(he)体。组(zu)(zu)织的本质就是(shi)职责、权力、资源的合(he)理分配。所以有些企业(ye)要(yao)自(zi)下(xia)而(er)上变革组(zu)(zu)织,实(shi)现起来(lai)很难。因为(wei)(wei)组(zu)(zu)织是(shi)一(yi)把手(shou)(shou)工程(cheng),涉(she)及(ji)到(dao)权力资源的重(zhong)新分配,如果一(yi)把手(shou)(shou)不推动,很难进行。

 

华为组织变革的方向是构建以客户为中心的流程化组织。首先要找到端到端的流程,围绕流程去构建组织。所谓流程型组织就是沿着流程,进行权力资源和责任分配。一个企业的组织主要应该是流程化组织,同时也存在着功能性组织。组织的最好的样本是军队,军队的组织分为主战和主建,主战的就负责打仗,就是流程化组织;主建的是负责基础建设,就是功能化组织。

 

1.支(zhi)持端到(dao)端流程化(hua)运作的组织有七个要素:责任(ren)分工。战役指(zhi)挥重心下沉(chen)一线,后方聚焦战略制定方向(xiang)把握(wo)及(ji)资源建设与调配;

 

2.权(quan)力(li)授予,管理(li)权(quan)和指挥权(quan)分离;

 

3.组(zu)(zu)织配置方面,前端(duan)精兵(bing)组(zu)(zu)织,根据作战需要模块(kuai)化剪裁和调整一线组(zu)(zu)织;

 

4.资源布局,推进人才基于市场资源获取性和贴近客户的(de)要求(qiu),快速响应;

 

5.能(neng)力建(jian)设(she),瞄准战略方向,以任职资格牵引系统的(de)规划和牵引、能(neng)力建(jian)设(she);

 

6.流程运作方面,作战流程是(shi)面对复杂多(duo)变不确定的环境,基(ji)于场景化剪裁,聚焦胜利。职能流程则(ze)严谨(jin)全面,保(bao)证合法(fa)合规,规避风(feng)险(xian);

 

7.信(xin)息(xi)系统(tong)支撑(cheng),打仗时前后方各(ge)(ge)级将领信(xin)息(xi)要一致,要构(gou)建即时交互的信(xin)息(xi)环(huan)境(jing)(jing),保证各(ge)(ge)级指挥(hui)官在任(ren)何时间地点,快速获取完(wan)成任(ren)务需要的信(xin)息(xi),及时对作战环(huan)境(jing)(jing)形(xing)成共同(tong)的理(li)解。

 

 

 


 

 

 

华为公司也经历了组织变(bian)(bian)革,从(cong)(cong)原(yuan)来(lai)中央(yang)集权(quan)(quan)的(de)方(fang)式(shi),改(gai)变(bian)(bian)成一线运用权(quan)(quan)力(li)(li)指挥战(zhan)(zhan)争(zheng)、聚(ju)焦(jiao)目标;后(hou)方(fang)把握方(fang)向(xiang)、制定(ding)战(zhan)(zhan)略,形成良(liang)好的(de)支持平台(tai),从(cong)(cong)而(er)聚(ju)焦(jiao)价(jia)值创造(zao),简化(hua)管(guan)理(li)(li)。华为公司组织构建的(de)主要原(yuan)则就(jiu)是(shi)小(xiao)前(qian)端大平台(tai)、指挥权(quan)(quan)力(li)(li)与管(guan)理(li)(li)权(quan)(quan)分离。指挥权(quan)(quan)前(qian)移,管(guan)理(li)(li)权(quan)(quan)主要体现(xian)在(zai)服务支撑和(he)能力(li)(li)建设(she)。最(zui)后(hou)实现(xian)的(de)是(shi)班长的(de)战(zhan)(zhan)争(zheng),以(yi)“铁三角”为作(zuo)战(zhan)(zhan)单(dan)元(yuan)。前(qian)方(fang)放开(kai)手,后(hou)方(fang)手放开(kai)。就(jiu)形式(shi)来(lai)看,华为的(de)组织呈现(xian)成一个高效的(de)“蛇(she)形”流程化(hua)组织。蛇(she)头灵活出击,蛇(she)身(shen)有力(li)(li)支撑。最(zui)后(hou)实现(xian)的(de)结果就(jiu)是(shi)权(quan)(quan)力(li)(li)向(xiang)前(qian)倾斜,使得(de)面向(xiang)客户界面的(de)作(zuo)战(zhan)(zhan)单(dan)元(yuan)权(quan)(quan)力(li)(li)越(yue)来(lai)越(yue)大;资源向(xiang)后(hou)聚(ju)集,使得(de)提(ti)供炮火(huo)支援的(de)平台(tai)能力(li)(li)越(yue)来(lai)越(yue)强。

 

(三)人才管理机制

 

战(zhan)略(lve)执行的(de)第三(san)个要素是(shi)(shi)人才(cai)(cai)(cai)。以(yi)“业务战(zhan)略(lve)、组织能力、人才(cai)(cai)(cai)需(xu)求”三(san)点(dian)一线,在战(zhan)略(lve)中(zhong)识别对人才(cai)(cai)(cai)的(de)需(xu)求,同时(shi)兼顾人才(cai)(cai)(cai)的(de)数量和质量,以(yi)及关(guan)键(jian)人才(cai)(cai)(cai)及技能提升和人才(cai)(cai)(cai)结(jie)构的(de)合理性。这包(bao)括(kuo):1.关(guan)键(jian)干部与专家(jia)的(de)领(ling)域和地(di)域分布是(shi)(shi)否(fou)支撑(cheng)未来业务战(zhan)略(lve)的(de)实(shi)现?2.当前(qian)员工(gong)队伍(wu)的(de)层级分布是(shi)(shi)否(fou)合理,准(zhun)备如何优化?3.自有/外包(bao)的(de)配比是(shi)(shi)否(fou)合理?

 

华为人才管理的机制是:吸引人才,尊重人才,激发人才,但是不迁就人才。不迁就人才的前提就是有人才的储备。华为人才储备实行的是长板凳计划,办公室门口就有人等着,你不干有的是人干。在人才获取方面,构建以院校优秀毕业生为主体、业内专才为补充、高端专家为关键的综合人才获取机制,广纳天下英才为我所用。在专业化方面,构建公司专家体系、尊重与鼓励专家积极贡献;提倡工匠精神、增强实操类员工的贡献价值感。在驱动力方面,建立具有市场竞争力工资体系、短期激励体现绩效结果、长期激励分享公司发展成果的薪酬结构,及时回报人才的创造贡献。在人才梯队方面,坚持优胜劣汰的赛马文化,鼓励优秀人才脱颖而出,及时清理低绩效与惰怠员工。在学习与发展方面,华为员工对自我发展负责,任职资格牵引,训战结合、实践发展的方式提升人才的岗位技能,从而构建了完善的人才管理体制。

 

有人问我,华为的人单边作战能力怎么样?你们是靠平台还是单兵作战能力?我说,这两方面都有,正因为华为有这样的平台,人员进来就会变成人才,必须提升自我。这就叫“蓬生麻中,不扶自直”。你要是不长成,就没有空气和养分。只要机制建设得成功,就能把秀才变成士兵,把士兵变成班长,把班长变成将军。

 

人(ren)才(cai)(cai)的(de)成长除了机制(zhi)(zhi)之外,还有环境(jing)与氛围。华(hua)(hua)为对于干部队(dui)伍,能够主动识(shi)别(bie)、大胆(dan)使用、合理流动,让优(you)秀(xiu)干部加(jia)快成长,形成看得(de)(de)清(qing)、拔得(de)(de)起、流得(de)(de)动的(de)环境(jing)。华(hua)(hua)为的(de)专(zhuan)家队(dui)伍,不(bu)断优(you)化人(ren)才(cai)(cai)管理机制(zhi)(zhi),让优(you)秀(xiu)人(ren)才(cai)(cai)找得(de)(de)到、进得(de)(de)来、用得(de)(de)好、留(liu)(liu)得(de)(de)住(zhu)。华(hua)(hua)为的(de)人(ren)才(cai)(cai)管理机制(zhi)(zhi),主要集中(zhong)于人(ren)才(cai)(cai)的(de)选(xuan)、用、留(liu)(liu)、育(yu)、管。我们通(tong)常说的(de)选(xuan)、用、育(yu)、留(liu)(liu),已经过时了。

 

干(gan)部队(dui)伍是(shi)人才梯队(dui)的(de)(de)火车头(tou),只(zhi)要(yao)政治路线确(que)定以后,干(gan)部就是(shi)决(jue)(jue)定因素。华为(wei)对干(gan)部的(de)(de)要(yao)求,坚持从成(cheng)功实践中去选(xuan)择干(gan)部,让更多有(you)使命感和责(ze)任感,具备战(zhan)略洞察能力(li)(li)(li)和决(jue)(jue)断力(li)(li)(li)、战(zhan)略管控(kong)能力(li)(li)(li),崇尚战(zhan)斗(dou)意志和自我牺牲精神的(de)(de)干(gan)部,走上更加重(zhong)要(yao)的(de)(de)岗位。

 

(四)激励管理框架

 

 

 


 

 

围绕提(ti)升(sheng)绩效效果(guo),激(ji)(ji)活组织和员(yuan)工,激(ji)(ji)励(li)管理需要(yao)全面(mian)的结构性思(si)考。激(ji)(ji)励(li)分为(wei)(wei)物质(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)激(ji)(ji)励(li)和非(fei)物质(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)激(ji)(ji)励(li),物质(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)激(ji)(ji)励(li)是(shi)(shi)为(wei)(wei)了让(rang)人(ren)才(cai)更(geng)(geng)好地(di)活着、存在(zai),延续生产(chan)力(li)。非(fei)物质(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)激(ji)(ji)励(li)是(shi)(shi)为(wei)(wei)了体现存在(zai)的感(gan)(gan)觉,让(rang)人(ren)才(cai)更(geng)(geng)有(you)存在(zai)感(gan)(gan)。所以一般不但要(yao)做物质(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)激(ji)(ji)励(li),还要(yao)做非(fei)物质(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)激(ji)(ji)励(li)。我们鼓(gu)励(li)大(da)家做各种颁奖(jiang)晚(wan)会,目的就(jiu)是(shi)(shi)为(wei)(wei)了彰显存在(zai)感(gan)(gan)。物质(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)激(ji)(ji)励(li)是(shi)(shi)让(rang)付出得(de)到回报,非(fei)物质(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)激(ji)(ji)励(li)是(shi)(shi)让(rang)别人(ren)觉得(de)自己活得(de)很好,从(cong)而(er)鼓(gu)励(li)人(ren)才(cai),进(jin)行自我成长、自我进(jin)取。当然(ran)非(fei)物质(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)的基(ji)础(chu)是(shi)(shi)建(jian)立在(zai)物质(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)基(ji)础(chu)之上的,精神文明(ming)(ming)要(yao)在(zai)适当的物质(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)文明(ming)(ming)基(ji)础(chu)之上才(cai)能构建(jian)起来。

 

一(yi)个企业可分配(pei)的(de)(de)(de)物质(zhi)激励,是(shi)(shi)收入(ru)减掉非雇(gu)员(yuan)成本(ben)与费用,等于可供分享的(de)(de)(de)利益(yi)。这利益(yi)一(yi)部分是(shi)(shi)分给(ji)劳(lao)动所(suo)得,一(yi)部分是(shi)(shi)分给(ji)资本(ben)所(suo)得。这两部分各自要分多少?华为的(de)(de)(de)标准,因为创造价值的(de)(de)(de)主体(ti)是(shi)(shi)劳(lao)动,所(suo)以劳(lao)动所(suo)得是(shi)(shi)资本(ben)所(suo)得的(de)(de)(de)三倍。劳(lao)动所(suo)得,就是(shi)(shi)工资奖金福利,资本(ben)所(suo)得就是(shi)(shi)员(yuan)工的(de)(de)(de)股票收益(yi)。这样分配(pei)的(de)(de)(de)第一(yi)刀就切出来(lai)了。接(jie)下来(lai)再从地域、区(qu)域、机关层面分。

 

 

 


 

 

任何组织和(he)个(ge)人(ren)的(de)物(wu)质(zhi)(zhi)回报(bao),都(dou)是(shi)按(an)比例来源于价值创(chuang)造。华(hua)为分配(pei)的(de)原则(ze)是(shi)获取分享(xiang)制,多(duo)(duo)劳多(duo)(duo)得,鼓(gu)励冲锋。华(hua)为所(suo)有的(de)钱来自(zi)于项目(mu),项目(mu)的(de)达(da)成(cheng)可以生(sheng)成(cheng)奖金,超目(mu)标(biao)超计划完成(cheng)的(de)项目(mu)可以加速生(sheng)成(cheng)奖金。所(suo)以大家(jia)都(dou)积极参与(yu)项目(mu),因(yin)为不参与(yu)就(jiu)没有奖金。华(hua)为分配(pei)的(de)原则(ze)是(shi)按(an)照责任结(jie)果(guo)分,学历、知识、工龄,都(dou)不是(shi)回报(bao)的(de)要素。只有做出了(le)贡献,才能得到相应物(wu)质(zhi)(zhi)回报(bao),以及在(zai)公司(si)里获取的(de)机会(hui)。干部选(xuan)拔的(de)标(biao)准,仍然是(shi)基于贡献。绩效是(shi)分水岭,华(hua)为现(xian)在(zai)激励的(de)原则(ze)和(he)导向是(shi),要在(zai)员工最(zui)佳时期(qi)给他(ta)最(zui)好的(de)角色(se),让他(ta)做出最(zui)佳的(de)贡献,得到最(zui)合理(li)的(de)回报(bao),及时赚(zhuan)到钱。

 

个体和群体的饥饿感是激活组织创造价值的合力。企业的管理,分好了钱,管理的一大半就解决了。我有个朋友,经营了一家五六十亿的公司,他曾经在2016年创新大会上遇到我们老板,就问我们老板:“我们也招了一些华为的人,他们很努力,加班加点,但是却没有创造出像在华为时一样的业绩,要怎么去激励呢?”任老板的回答只有三个字:分好钱。

 

物质(zhi)激励与精(jing)神(shen)激励要并(bing)重(zhong)(zhong),不能(neng)老是(shi)讲教育、文化、使命(ming)。用(yong)(yong)尊重(zhong)(zhong)、信任(ren)(ren)、机会(hui)、荣誉可以激发员工(gong)(gong)的(de)责(ze)任(ren)(ren)心和使命(ming)感(gan)。但前(qian)提(ti)是(shi)他们要活下去(qu),活得有(you)尊严。用(yong)(yong)合理(li)的(de)价值(zhi)分配(pei),才(cai)能(neng)撬(qiao)动(dong)更大的(de)价值(zhi)创(chuang)造。公平分配(pei)很重(zhong)(zhong)要,及时分配(pei)更重(zhong)(zhong)要,有(you)制(zhi)度(du)保障的(de)分配(pei)是(shi)最重(zhong)(zhong)要的(de)。有(you)了制(zhi)度(du)保障,员工(gong)(gong)就会(hui)聚焦(jiao)工(gong)(gong)作,干(gan)好(hao)自(zi)己的(de)业(ye)务,做(zuo)出越来(lai)越大的(de)贡(gong)献,公司实(shi)现(xian)更大的(de)收益,员工(gong)(gong)获得更高的(de)收入。华(hua)为一(yi)直鼓励员工(gong)(gong)多劳多得,多挣钱。只有(you)这样(yang)做(zuo)了,员工(gong)(gong)才(cai)能(neng)从用(yong)(yong)力(li)工(gong)(gong)作变成用(yong)(yong)心工(gong)(gong)作。天天加班往往是(shi)用(yong)(yong)身体的(de)勤奋(fen),掩盖(gai)了大脑的(de)懒惰。要让员工(gong)(gong)发自(zi)内心的(de)把这个工(gong)(gong)作干(gan)好(hao),通过责(ze)任(ren)(ren)感(gan)来(lai)驱使人才(cai)。

 

(五)文化与组织氛围

 

一(yi)个(ge)企业的(de)(de)(de)核(he)(he)心(xin)价(jia)(jia)值(zhi)观(guan)(guan)和文化,是(shi)(shi)一(yi)个(ge)企业判断(duan)是(shi)(shi)非(fei)的(de)(de)(de)标(biao)准,是(shi)(shi)一(yi)个(ge)企业调(diao)(diao)节行为(wei)的(de)(de)(de)规(gui)范,也(ye)(ye)是(shi)(shi)一(yi)个(ge)企业促进内外部(bu)(bu)关系的(de)(de)(de)原则(ze)。华为(wei)的(de)(de)(de)核(he)(he)心(xin)价(jia)(jia)值(zhi)观(guan)(guan)就(jiu)三句话。第(di)一(yi)句,以客户(hu)为(wei)中(zhong)心(xin),这是(shi)(shi)用来调(diao)(diao)节外部(bu)(bu)关系;第(di)二(er)句,以奋斗者为(wei)本(ben)(ben),这是(shi)(shi)用来调(diao)(diao)节内部(bu)(bu)关系。第(di)三句,长期坚(jian)持艰苦奋斗,这是(shi)(shi)用来激发组织(zhi)活力。同时,核(he)(he)心(xin)价(jia)(jia)值(zhi)观(guan)(guan)也(ye)(ye)是(shi)(shi)判断(duan)是(shi)(shi)非(fei)的(de)(de)(de)标(biao)准,当我们的(de)(de)(de)业务出现了分歧(qi)的(de)(de)(de)时候,就(jiu)回到(dao)核(he)(he)心(xin)价(jia)(jia)值(zhi)观(guan)(guan),是(shi)(shi)不(bu)是(shi)(shi)为(wei)客户(hu)在创(chuang)造价(jia)(jia)值(zhi)?当内部(bu)(bu)分配和价(jia)(jia)值(zhi)评价(jia)(jia)出现困(kun)境的(de)(de)(de)时候,回到(dao)核(he)(he)心(xin)价(jia)(jia)值(zhi)观(guan)(guan),是(shi)(shi)不(bu)是(shi)(shi)以奋斗者为(wei)本(ben)(ben)?以奋斗者为(wei)本(ben)(ben),就(jiu)是(shi)(shi)以责任(ren)和贡献为(wei)本(ben)(ben),这是(shi)(shi)华为(wei)判断(duan)是(shi)(shi)非(fei)的(de)(de)(de)标(biao)准。

 

华为(wei)公司的(de)员(yuan)工(gong)(gong)并(bing)没(mei)有天生的(de)注入奋斗的(de)基因(yin),并(bing)没(mei)有那么“高(gao)尚”。是由于机(ji)制(zhi)和氛围的(de)引导绩效管理(li)的(de)要求,才(cai)形(xing)成了华为(wei)的(de)奋斗文化。最近任(ren)总提(ti)出(chu),要继续铲(chan)除(chu)平庸,不(bu)(bu)自我进取、不(bu)(bu)改进、达不(bu)(bu)到(dao)任(ren)职要求、工(gong)(gong)作态度不(bu)(bu)好(hao),这些(xie)人要及时铲(chan)掉,才(cai)能(neng)激发(fa)(fa)(fa)组织活(huo)力。华为(wei)每(mei)年例行5%的(de)末位淘汰(tai)制(zhi)。对员(yuan)工(gong)(gong)的(de)绩效、劳动态度、任(ren)职能(neng)力进行评价,这三项其中任(ren)何一(yi)项出(chu)现问题(ti),都有可能(neng)被淘汰(tai)。经(jing)过这样的(de)制(zhi)度,训练(lian)过的(de)员(yuan)工(gong)(gong),即便华为(wei)员(yuan)工(gong)(gong)离开了华为(wei),依(yi)然能(neng)够发(fa)(fa)(fa)光发(fa)(fa)(fa)热。

 

建设好的(de)(de)组织(zhi)氛围(wei),可(ke)以(yi)极大(da)地发挥员工的(de)(de)潜力,提(ti)高组织(zhi)绩效和产(chan)出。在激发组织(zhi)活力方面,华(hua)为(wei)实行赛马机制。首先让(rang)员工自(zi)己跟自(zi)己比,找改进。如果作为(wei)干部,今天定的(de)(de)目标(biao)比昨天还低,那么(me)他本身(shen)就(jiu)是平(ping)庸的(de)(de),要被淘汰。其次,跟目标(biao)比找差距。赛马机制能够保(bao)持(chi)组织(zhi)持(chi)续的(de)(de)活力和战斗力。华(hua)为(wei)的(de)(de)核心价值观很简单(dan),不(bu)像其他企业那样很复杂但是没(mei)有什么(me)用。

 

06

没能实现的战略就是吹牛皮

能实现的吹牛就是战略

 

简单回(hui)顾一下(xia)战(zhan)略(lve)制定(ding)和(he)战(zhan)略(lve)执行(xing)的(de)流(liu)程(cheng)。战(zhan)略(lve)制定(ding),首先从找差距开始,然(ran)后(hou)做(zuo)战(zhan)略(lve)规划(hua)(五看)。战(zhan)略(lve)执行(xing),从做(zuo)战(zhan)略(lve)意图(愿景(jing)、目标)开始,然(ran)后(hou)找创新焦点,做(zuo)业(ye)务(wu)设计。业(ye)务(wu)设计之后(hou)做(zuo)关(guan)键(jian)任务(wu)的(de)梳理,通过战(zhan)略(lve)解码去思(si)考(kao)关(guan)键(jian)任务(wu)、年度关(guan)键(jian)任务(wu)。然(ran)后(hou)做(zuo)组(zu)织的(de)管理、人才的(de)机制的(de)构(gou)建。最后(hou)是文(wen)化与氛围。

 

 

 


 

 

在(zai)(zai)战略制定(ding)和(he)战略执行(xing)的(de)(de)(de)(de)(de)全过程中,领(ling)(ling)(ling)(ling)导(dao)力(li)和(he)价(jia)值观(guan)(guan)(guan)要贯(guan)穿始终(zhong)。领(ling)(ling)(ling)(ling)导(dao)力(li)就是(shi)(shi)领(ling)(ling)(ling)(ling)袖要素的(de)(de)(de)(de)(de)判断方向(xiang),是(shi)(shi)影响别人自动自发跟随(sui)你的(de)(de)(de)(de)(de)能力(li)。领(ling)(ling)(ling)(ling)导(dao)力(li)决定(ding)了别人跟随(sui)你选定(ding)的(de)(de)(de)(de)(de)方向(xiang)和(he)目标,所以说领(ling)(ling)(ling)(ling)导(dao)力(li)要贯(guan)穿始终(zhong)。在(zai)(zai)执行(xing)的(de)(de)(de)(de)(de)过程中,领(ling)(ling)(ling)(ling)导(dao)力(li)要把(ba)握方向(xiang),坚定(ding)执行(xing)。价(jia)值观(guan)(guan)(guan)是(shi)(shi)一个(ge)企业的(de)(de)(de)(de)(de)文化和(he)价(jia)值观(guan)(guan)(guan),不(bu)只是(shi)(shi)那些贴在(zai)(zai)墙上或念在(zai)(zai)嘴里(li)的(de)(de)(de)(de)(de)口号(hao)和(he)标语,那只是(shi)(shi)承载价(jia)值观(guan)(guan)(guan)的(de)(de)(de)(de)(de)文字(zi)符号(hao)。价(jia)值观(guan)(guan)(guan)里(li)包含一个(ge)企业的(de)(de)(de)(de)(de)追求,包括愿(yuan)景(jing)、使命和(he)战略。价(jia)值观(guan)(guan)(guan)是(shi)(shi)我(wo)们的(de)(de)(de)(de)(de)初(chu)心。

 

同时,战略也不是一成不变的,战略制定是一个不断优化的过程。每年都要关注市场的动向,以及市场不确定带来的影响,及时调整。说到底,在正确的时间,用正确的方法,做正确的事情就叫战略制定。

 

从(cong)战(zhan)略制(zhi)定到(dao)执(zhi)行,通(tong)(tong)过(guo)制(zhi)定战(zhan)略目标、战(zhan)略举措,分解(jie)为业(ye)务规(gui)(gui)划(hua)、年度业(ye)务规(gui)(gui)划(hua),从(cong)SP到(dao)BP进行解(jie)码(ma)。通(tong)(tong)过(guo)管(guan)理者的领(ling)袖要素和(he)(he)分工,通(tong)(tong)过(guo)上下同心达成(cheng)一(yi)致(zhi)(zhi),达成(cheng)一(yi)致(zhi)(zhi)之后又形(xing)成(cheng)组(zu)织的管(guan)控(kong)要求和(he)(he)个人(ren)的目标。这就是(shi)一(yi)个企业(ye)从(cong)战(zhan)略管(guan)控(kong)到(dao)执(zhi)行的整(zheng)个机制(zhi)。

 

 

邦(bang)道集团

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