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格力如何进一步破局?相信变革后的格力将会更加强大!
发布:深圳(zhen)邦道 日期:2019-07-14 人气:1783

格力电器多年的(de)(de)(de)(de)发展历史可以看(kan)出:格力过去的(de)(de)(de)(de)成功,一个靠高技术、高质量(liang)的(de)(de)(de)(de)产(chan)品,一个是独特(te)、强大的(de)(de)(de)(de)经销商(shang)销售(shou)体系(xi)。它们(men)就像(xiang)格力有力的(de)(de)(de)(de)左膀右臂,在激烈的(de)(de)(de)(de)市场搏杀中,长期立于不败(bai)之地(di)。

随(sui)着市场(chang)环(huan)境的(de)变(bian)化发展(zhan),原来(lai)的(de)经(jing)(jing)销商销售体(ti)系(xi)越(yue)来(lai)越(yue)不(bu)适(shi)应市场(chang)环(huan)境,如果(guo)该体(ti)系(xi)不(bu)进行(xing)变(bian)革,不(bu)但会影响格力的(de)发展(zhan),更会使原来(lai)依靠格力赚得(de)盆满(man)钵满(man)的(de)经(jing)(jing)销商越(yue)来(lai)越(yue)难以(yi)盈利、甚至亏损(sun)、消(xiao)(xiao)亡。可以(yi)说几(ji)乎所有行(xing)业,尤其是消(xiao)(xiao)费行(xing)业的(de)经(jing)(jing)销商都将(jiang)消(xiao)(xiao)失(shi)。B2B、C2C、B2C这(zhei)些模(mo)式都将(jiang)消(xiao)(xiao)失(shi),唯有C2F永恒(heng)(消(xiao)(xiao)费者对工厂)。

目前的(de)格(ge)力已经是(shi)(shi)一个强大的(de)企(qi)业,在(zai)(zai)中国、乃至世界(jie)都(dou)是(shi)(shi)一家能提供高技术、高质量(liang)产(chan)(chan)品(pin)(pin)的(de)家喻(yu)户(hu)晓的(de)家电(dian)企(qi)业,不再需(xu)要(yao)很多营销(xiao)人员向(xiang)潜在(zai)(zai)客户(hu)推销(xiao)格(ge)力的(de)产(chan)(chan)品(pin)(pin)。社(she)会(hui)的(de)发展,线上销(xiao)售模式的(de)推广和成(cheng)熟,从(cong)单(dan)纯的(de)网上商(shang)店到现(xian)(xian)在(zai)(zai)的(de)“直播(bo)带货”,以(yi)(yi)(yi)及中国物流服务的(de)发展,不但可以(yi)(yi)(yi)使格(ge)力拥有低(di)成(cheng)本、高效率(lv)的(de)新营销(xiao)方式,更重(zhong)要(yao)的(de)是(shi)(shi)还可以(yi)(yi)(yi)进行“按需(xu)定制,减少库(ku)存”。传(chuan)统供应链(lian)正在(zai)(zai)逆向(xiang)打通,消费开始决定生产(chan)(chan)。未(wei)来每件产(chan)(chan)品(pin)(pin)在(zai)(zai)生产(chan)(chan)之前,都(dou)知(zhi)道(dao)它的(de)消费者是(shi)(shi)谁。在(zai)(zai)“按需(xu)分配”实现(xian)(xian)之前,必须先实现(xian)(xian)“按需(xu)生产(chan)(chan)”。一种社(she)会(hui)新状态正在(zai)(zai)形成(cheng):不是(shi)(shi)政府调节,而(er)是(shi)(shi)消费者调节。

格(ge)力的(de)(de)(de)经(jing)(jing)销(xiao)(xiao)(xiao)商(shang)(shang)体(ti)(ti)系,已(yi)经(jing)(jing)成(cheng)(cheng)(cheng)为(wei)(wei)庞大、臃肿无法为(wei)(wei)市场创造(zao)多(duo)少价值,却需(xu)要(yao)消(xiao)(xiao)耗很(hen)多(duo)资源的(de)(de)(de)组织。对于经(jing)(jing)销(xiao)(xiao)(xiao)商(shang)(shang)来说,数量庞大的(de)(de)(de)销(xiao)(xiao)(xiao)售(shou)(shou)(shou)人员(yuan)(yuan)、数量众多(duo)的(de)(de)(de)实体(ti)(ti)门店成(cheng)(cheng)(cheng)本、以及经(jing)(jing)销(xiao)(xiao)(xiao)商(shang)(shang)为(wei)(wei)了(le)“销(xiao)(xiao)(xiao)售(shou)(shou)(shou)返(fan)点(dian)”可能多(duo)进货造(zao)成(cheng)(cheng)(cheng)的(de)(de)(de)产(chan)(chan)品库存(cun),造(zao)成(cheng)(cheng)(cheng)原来的(de)(de)(de)销(xiao)(xiao)(xiao)售(shou)(shou)(shou)体(ti)(ti)系不(bu)(bu)但不(bu)(bu)能为(wei)(wei)格(ge)力获得(de)相应(ying)的(de)(de)(de)客户(hu),还消(xiao)(xiao)耗的(de)(de)(de)更多(duo)的(de)(de)(de)资源——销(xiao)(xiao)(xiao)售(shou)(shou)(shou)人员(yuan)(yuan)需(xu)要(yao)工资、门店需(xu)要(yao)高额租金、无效(xiao)库存(cun),这些成(cheng)(cheng)(cheng)本都会(hui)反应(ying)格(ge)力产(chan)(chan)品的(de)(de)(de)终端价格(ge)上。如果格(ge)力和(he)经(jing)(jing)销(xiao)(xiao)(xiao)商(shang)(shang)不(bu)(bu)进行销(xiao)(xiao)(xiao)售(shou)(shou)(shou)模式变革(ge),尤其未(wei)来开始面(mian)对中国家电市场存(cun)量市场时,高额的(de)(de)(de)销(xiao)(xiao)(xiao)售(shou)(shou)(shou)成(cheng)(cheng)(cheng)本,显然会(hui)成(cheng)(cheng)(cheng)为(wei)(wei)格(ge)力的(de)(de)(de)弱势,经(jing)(jing)销(xiao)(xiao)(xiao)商(shang)(shang)的(de)(de)(de)收益也(ye)会(hui)受到影响。

从今(jin)年上(shang)半年格(ge)(ge)力(li)(li)(li)大力(li)(li)(li)进行“直播带货”,以(yi)及格(ge)(ge)力(li)(li)(li)经(jing)(jing)销(xiao)(xiao)(xiao)商组成(cheng)的(de)股东京海坚持格(ge)(ge)力(li)(li)(li)股票来看,格(ge)(ge)力(li)(li)(li)和经(jing)(jing)销(xiao)(xiao)(xiao)商都(dou)看到了需要变(bian)革(ge)销(xiao)(xiao)(xiao)售(shou)体系的(de)需求。但是(shi)(shi)与其他(ta)家电(dian)企业(ye)及其经(jing)(jing)销(xiao)(xiao)(xiao)商相比(bi),格(ge)(ge)力(li)(li)(li)变(bian)革(ge)起(qi)来更加(jia)困难,因为:第一,格(ge)(ge)力(li)(li)(li)和经(jing)(jing)销(xiao)(xiao)(xiao)商是(shi)(shi)一个利(li)益(yi)共同(tong)体而(er)且经(jing)(jing)销(xiao)(xiao)(xiao)商也(ye)是(shi)(shi)格(ge)(ge)力(li)(li)(li)的(de)大股东,这也(ye)是(shi)(shi)以(yi)前格(ge)(ge)力(li)(li)(li)经(jing)(jing)销(xiao)(xiao)(xiao)商努力(li)(li)(li)推广卖货的(de)原因,既然关(guan)系紧密,变(bian)革(ge)起(qi)来阻力(li)(li)(li)就比(bi)较(jiao)大;第二,格(ge)(ge)力(li)(li)(li)和经(jing)(jing)销(xiao)(xiao)(xiao)商这个利(li)益(yi)共同(tong)体这个组合,在(zai)过(guo)去的(de)家电(dian)市场,纵横捭阖、所向披比(bi),过(guo)去的(de)成(cheng)功容易(yi)成(cheng)为思维定势,变(bian)革(ge)的(de)动力(li)(li)(li)比(bi)较(jiao)不足;第三,感情(qing)上(shang)难以(yi)割舍。毕竟曾(ceng)经(jing)(jing)在(zai)战(zhan)场上(shang)以(yi)命相托、互相依(yi)靠(kao)的(de)战(zhan)友,现在(zai)要痛下杀手的(de)进行变(bian)革(ge),在(zai)情(qing)感是(shi)(shi)是(shi)(shi)难以(yi)接受(shou)的(de)。

所以,单纯(chun)依(yi)靠格力和(he)经(jing)销商(shang)这两个当(dang)时主体进行销售变革,变革的(de)(de)行动很(hen)可能(neng)时缓慢、比彻底,即便他(ta)们(men)都认知到“不变革就没有(you)未(wei)来”。这个需要第三方来推动,督促,第三方包括媒体、中小股(gu)东(dong)、新进股(gu)东(dong)等原来成功(gong)系统(tong)关(guan)系不大(da)且希望格力越来越好的(de)(de)人,当(dang)然也包括目(mu)前入(ru)驻但(dan)尚未(wei)发生作用的(de)(de)大(da)股(gu)东(dong):珠海明骏投(tou)资合伙(huo)企业(ye)。

格力(li)进(jin)行销(xiao)(xiao)售(shou)(shou)模式变(bian)(bian)(bian)革(ge)(ge)的(de)同时,依(yi)然可(ke)以(yi)与原(yuan)来(lai)的(de)经销(xiao)(xiao)商(shang)形成利益(yi)共同体(ti),但(dan)经销(xiao)(xiao)商(shang)的(de)工(gong)作重心必须进(jin)行变(bian)(bian)(bian)革(ge)(ge):第一(yi),变(bian)(bian)(bian)销(xiao)(xiao)售(shou)(shou)人员为(wei)(wei)(wei)(wei)售(shou)(shou)后(hou)服(fu)务(wu)人员,未来(lai)的(de)市场(chang)会(hui)有(you)“产(chan)品(pin)为(wei)(wei)(wei)(wei)王(wang)(wang)(wang)、销(xiao)(xiao)售(shou)(shou)为(wei)(wei)(wei)(wei)王(wang)(wang)(wang)”时代转(zhuan)变(bian)(bian)(bian)为(wei)(wei)(wei)(wei)“服(fu)务(wu)为(wei)(wei)(wei)(wei)王(wang)(wang)(wang)、体(ti)验为(wei)(wei)(wei)(wei)王(wang)(wang)(wang)”,良好(hao)的(de)售(shou)(shou)后(hou)服(fu)务(wu),可(ke)以(yi)为(wei)(wei)(wei)(wei)客户带来(lai)满意的(de)购买、使用(yong)体(ti)验,为(wei)(wei)(wei)(wei)其(qi)(qi)再次消费和主动“口碑(bei)营(ying)销(xiao)(xiao)”打下坚实的(de)基础。第二(er),大力(li)缩减销(xiao)(xiao)售(shou)(shou)门(men)店(dian)数量(liang)(liang),降低(di)经销(xiao)(xiao)商(shang)运营(ying)成本,变(bian)(bian)(bian)“销(xiao)(xiao)售(shou)(shou)中心”为(wei)(wei)(wei)(wei)“体(ti)验中心”,这还可(ke)以(yi)减少产(chan)品(pin)的(de)格力(li)产(chan)品(pin)的(de)“无(wu)效库存(cun)”。这样(yang)一(yi)来(lai),格力(li)及其(qi)(qi)经销(xiao)(xiao)商(shang)整体(ti)运营(ying)成为(wei)(wei)(wei)(wei)得(de)到降低(di),可(ke)以(yi)为(wei)(wei)(wei)(wei)客户提供更多价值,从(cong)而(er)在存(cun)量(liang)(liang)市场(chang)中依(yi)然就有(you)竞争力(li)。当然,有(you)变(bian)(bian)(bian)革(ge)(ge)就会(hui)有(you)牺牲,是一(yi)个浴火(huo)重生的(de)过程,一(yi)些无(wu)法转(zhuan)变(bian)(bian)(bian)观(guan)念和学习新技能的(de)销(xiao)(xiao)售(shou)(shou)人员,一(yi)定(ding)会(hui)被淘汰的(de)。

格力(li)(li)接班人问(wen)题极有可(ke)能危机格力(li)(li)的生存。这一(yi)点(dian)需要向平安(an)学习。近期平安(an)不断传来人事变(bian)动的消息(xi),创始人马明哲(zhe)即(ji)日起(qi)辞去首席(xi)(xi)(xi)(xi)执行官(guan)职务,但(dan)继续担(dan)(dan)任董(dong)事长(zhang)。同时,由2008年起(qi)担(dan)(dan)任平安(an)首席(xi)(xi)(xi)(xi)财务官(guan)(CFO)的姚波(bo)出任联席(xi)(xi)(xi)(xi)首席(xi)(xi)(xi)(xi)执行官(guan)(Co-CEO)。姚波(bo)入局补缺已履新友(you)邦保险(xian)的李源祥,与(yu)谢永林、陈心颍(ying)同为联席(xi)(xi)(xi)(xi)首席(xi)(xi)(xi)(xi)执行官(guan)。至此,马明哲(zhe)名正言顺放权(quan),将(jiang)CEO职权(quan)分(fen)予(yu)3位(wei)助手(shou)。此举(ju)固(gu)化(hua)了中国平安(an)“1+3”最高管理架(jia)构(gou),即(ji)董(dong)事长(zhang)+三位(wei)联席(xi)(xi)(xi)(xi)首席(xi)(xi)(xi)(xi)执行官(guan)的集体决策机制。毋(wu)庸置疑没有董(dong)明珠(zhu)就(jiu)没有现(xian)在格力(li)(li)的成(cheng)功,一(yi)个高调、强势的领导,很(hen)难培养出一(yi)个市场方向感(gan)敏锐、决策果决的高管团队(dui)和接班人。

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